2010年英國《金融時報》全球500強(qiáng)排行榜出爐。中國石油首次超越了�？松�美孚，在全球500強(qiáng)排行榜上名列第一。近日，又有美國《商業(yè)周刊》公布了2010年度全球科技100強(qiáng)企業(yè)名單，出乎人們意料的是，排行榜是由中國的比亞迪摘得桂冠。對此，有經(jīng)濟(jì)學(xué)家發(fā)表評論說，中國石油在全球500強(qiáng)中名列第一是很值得肯定的，但中國企業(yè)更應(yīng)該向比亞迪一樣成為科技型強(qiáng)企，應(yīng)該說比亞迪摘得全球科技100強(qiáng)桂冠的含金量更高。

全球金融大鱷巴菲特投資比亞迪已經(jīng)不是什么新聞了，為什么巴菲特會投資比亞迪？我們可以從巴菲特問比亞迪總裁王傳福的對話中看出端倪：

巴菲特：到目前為止，比亞迪相對于競爭對手，有什么競爭優(yōu)勢？

王傳福答道：我們的競爭優(yōu)勢是基于自有知識產(chǎn)權(quán)的建立。

巴菲特接著問：如何才能保持競爭的領(lǐng)先優(yōu)勢？

王傳福答：我們永遠(yuǎn)不會停止創(chuàng)新。

后金融危機(jī)時代，國家再次強(qiáng)調(diào)中國企業(yè)要轉(zhuǎn)型升級，做為玩具企業(yè)，相信企業(yè)老總對于“轉(zhuǎn)型升級就是要不斷創(chuàng)新建立競爭優(yōu)勢”的道理是非常清楚的，但如何轉(zhuǎn)型升級也確實不是簡單的事情，這其中首先要做的是：轉(zhuǎn)換觀念。

1、大象要掙脫腳鐐，一定要拋棄已經(jīng)形成的想法和習(xí)慣

我們經(jīng)常可以看到這樣的現(xiàn)象：一頭成年大象，被一條細(xì)細(xì)的鐵鏈綁在一根木柱上。其實，以大象的力氣，隨時都可掙脫那條鐵鏈。但奇怪的是大象并不那么做，這是因為大象在幼小的時候就被這條細(xì)鐵鏈綁在柱子上了，大象曾經(jīng)嘗試掙脫鐵鏈，可是力氣還小，掙不脫。經(jīng)過無數(shù)次的失敗后，那頭大象終于放棄了。隨著日子一天天的過去，大象雖然長大了，但大象始終認(rèn)為自己不能掙脫那條鐵鏈，最后，就放棄了逃走的念頭。

我們有很多大象級的玩具企業(yè)，從企業(yè)初創(chuàng)時期就是做OEM型加工的，當(dāng)時也想創(chuàng)新成為ODM型或OBM型生產(chǎn)企業(yè)，由于企業(yè)沒有自己的玩具銷售市場資源，同時，充足的OEM訂單，滿足了企業(yè)生存發(fā)展的需要，因此，經(jīng)過多年的發(fā)展，我們的玩具企業(yè)從年生產(chǎn)幾百萬的小企業(yè)，逐漸成為了年產(chǎn)值幾個億的玩具大企業(yè)時，做OEM加工也能做好的想法和習(xí)慣已經(jīng)形成，因此，企業(yè)要掙脫‘腳鐐’，通過創(chuàng)新轉(zhuǎn)型成為擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的有競爭優(yōu)勢的玩企，首先就要打破以前形成的想法和習(xí)慣。2、企業(yè)生產(chǎn)型模式和創(chuàng)新市場型模式在經(jīng)營方面存在著差異

玩具生產(chǎn)型企業(yè)的經(jīng)營模式主要特征是：專業(yè)的服務(wù)于玩具經(jīng)銷商（貿(mào)易商）。

玩具創(chuàng)新市場型的經(jīng)營模式主要特征是：專業(yè)的服務(wù)于消費者（顧客）。

玩具生產(chǎn)型企業(yè)的經(jīng)營是以經(jīng)銷商訂單開始的，企業(yè)的所有經(jīng)營活動是根據(jù)訂單的要求，組織好物料供應(yīng)、生產(chǎn)安排、品質(zhì)控制、物流報關(guān)等系統(tǒng)環(huán)節(jié)就好了，整個經(jīng)營過程能夠滿足經(jīng)銷商的要求就行了。作為玩具創(chuàng)新市場型的經(jīng)營來說，系統(tǒng)環(huán)節(jié)還需要向兩頭延伸，一頭是要做產(chǎn)品開發(fā)，要考慮做什么樣的玩具產(chǎn)品是市場中消費者所需要的；另一頭是要做市場，要考慮怎么做渠道、怎么做宣傳等。因此，做玩具創(chuàng)新市場型的經(jīng)營模式對企業(yè)的要求會更高，而且，用企業(yè)生產(chǎn)管理經(jīng)驗來管理市場營銷，往往會造成失敗的結(jié)局，因為服務(wù)于經(jīng)銷商和服務(wù)于消費者是有很大差別的。

作為玩具生產(chǎn)型的企業(yè)，我們做什么產(chǎn)品都是經(jīng)銷商定好的，我們不用去考慮生產(chǎn)的玩具產(chǎn)品在市場中能不能賣好，也不需要清楚經(jīng)銷商是怎么樣在市場中賣玩具的，因此，很多做了幾十年外銷訂單的玩具企業(yè)，根本就不清楚這么大量的玩具產(chǎn)品為什么在國外市場能賣掉；那些國外的大牌玩具公司是怎么樣做市場銷售的。當(dāng)同樣的玩具產(chǎn)品在內(nèi)銷市場賣不好的時候，我們企業(yè)老總就會判定：我的玩具產(chǎn)品沒有問題，是內(nèi)銷市場的問題。

企業(yè)老總不可能不用以往成功的經(jīng)驗來指導(dǎo)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的事情，但這恰恰在一開始就存在著要命的問題。以做外銷為主的玩具企業(yè)，做玩具生產(chǎn)的各個方面都基本上都已經(jīng)非常專業(yè)了，對此，想要成為創(chuàng)新市場型的玩具企業(yè)還要補(bǔ)上兩塊短板：一是玩具產(chǎn)品創(chuàng)新開發(fā)；二是玩具市場營銷。

3、創(chuàng)新引領(lǐng)企業(yè)未來，大膽邁出轉(zhuǎn)型升級的第一步

目前，國內(nèi)玩具企業(yè)正處在轉(zhuǎn)型升級的階段，很多玩具企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到：靠給國外玩具企業(yè)做OEM加工的經(jīng)營模式必將會成為企業(yè)發(fā)展的瓶頸，因此，國內(nèi)有實力的玩具企業(yè)在產(chǎn)品研發(fā)方面都投入了巨資，企業(yè)都非常清楚：隨著世界玩具市場格局的變化，國內(nèi)玩具企業(yè)只有在創(chuàng)新產(chǎn)品開發(fā)方面獲得突破，才能夠獲得更大的、可持續(xù)的發(fā)展空間。因此，逐步積累自主知識產(chǎn)權(quán)的產(chǎn)品，是應(yīng)對國內(nèi)外市場競爭的必由之路，這一方面能夠進(jìn)一步提升與國外客商的合作，另一方面也是做好國內(nèi)市場的有力保障。從市場的成功案例也可以看到，好的產(chǎn)品是不太需要營銷的，它會自己拉者自己走。沒有好的產(chǎn)品，我們在市場營銷中投入的越多，企業(yè)死的越快。因此，不斷追求玩具產(chǎn)品的創(chuàng)新是企業(yè)做大做強(qiáng)的基本路線。

玩具企業(yè)做市場不見得一定要做品牌，因為，玩具產(chǎn)品針對孩子的品牌影響力是很弱的，玩具企業(yè)起初做市場時就大力投入玩具品牌建設(shè)是得不償失的，因此，玩具企業(yè)先不要夢想實現(xiàn)知名品牌，應(yīng)該將投入做創(chuàng)新玩具產(chǎn)品方面，由于玩具產(chǎn)品的多樣性，使創(chuàng)新產(chǎn)品在市場中存在很多機(jī)會，因此，我們一定要清楚：做玩具市場可以沒有品牌，但一定不能沒有創(chuàng)新的產(chǎn)品。

嘗試做創(chuàng)新玩具產(chǎn)品雖然說是很不容易，但我們?nèi)绻�非常了解玩具產(chǎn)品市場，了解孩子和孩子家長的需要，結(jié)合我們對于玩具產(chǎn)品可實現(xiàn)的豐富經(jīng)驗，創(chuàng)新玩具產(chǎn)品也是很容易做到的事情。