庫存是藏妖孽的深坑，還是母嬰店利潤的金礦？這是由母嬰店的數(shù)據分析能力來決定的，每年都賺錢，就是看不到錢，一算賬都搭進庫存里了，這樣的庫存如果不是給您挖坑的妖孽，還能是什么？

從數(shù)據分析來看，母嬰門店一年SKU的不動銷率行業(yè)均值是28%，也就是說在過去整整一年內，平均三分之一的SKU是從來沒銷售過的。這28%的SKU（零銷售庫存金額）占了庫存總金額的15%，目前母嬰行業(yè)的平均庫存金額是500萬，相當于有75萬的庫存在過去一年是積壓倉庫都沒動過的。

因此，對于庫存，我們需要升級一個全新的觀念：

一、庫存是什么

對于老板來說庫存是投資，假設100元放一年，有四種投放渠道，存銀行一年后活期利息是1.9元；如果拿去借貸，以1分利算，一年利息是12元；拿去投資一個有利潤的快速流通品，以利潤30%，兩個月周轉一圈，那一年的利潤率就是180元。前三者均是有收益的，但收益差距很大，從1.9元到180元不等。但如果這100元進的貨一年內沒有售出去，積壓在倉庫，那么倉庫租賃、人員管理都需要支出，所以就有可能是一筆虧損的投資。

庫存是投資，投資有賺就有賠，一旦庫存積壓，這個投資就等同于賠了，比放銀行還不如。

如果投資發(fā)現(xiàn)虧損，就要及時割肉，貨放著不一定是好貨，但錢可以再生錢。

庫存是為了滿足消費者的需求

即使進這個貨不一定能賺錢，但消費者需要，如果你沒有，那就會造成消費者的流失。但消費者的需求幾乎是無窮盡的，（據說母嬰行業(yè)至少有100萬個不同的商品）那怎樣的庫存才是最優(yōu)庫存呢？

最優(yōu)庫存：投資回報和消費者需求相對平衡的狀態(tài)

在滿足消費者的需求和投資回報最大化之間找到一個平衡點，同時消費者的需求又是無窮盡的，那么，必須做的就是，在建立庫存的時候抓住最核心消費者的需求。

二、會員與庫存

核心會員使用了你店內多少的SKU呢？49%，這是一個行業(yè)平均值。換一句話說，就是你店內50%的東西核心會員并不需要。假設你店內有1000個會員，這其中有170人貢獻了80%的銷售額，他們只需要買你店內50%的商品，其他一半是不需要的。最低的只使用了33%，最高的店內74%的SKU都是核心會員需要的。

從會員看庫存的有效性

庫存可以分成分成三種：

無效庫存：在文首提到過的，15%零銷售庫存金額和28%sku是過去一年一件都沒賣出去的

低效庫存：50%SKU只賣給非核心會員，且覆蓋不到銷售額的20%，投入產出比很低的

有效庫存：核心會員會買，非核心會員也會買，流動性高，能賺錢的產品

低效庫存的浪費有多大？

無效與低效庫存占比26.9%，據數(shù)據統(tǒng)計，這四分之一庫存僅占銷售額不到3%。舉一個實例，庫存500萬，月銷100萬，則其中135萬的庫存，每月僅銷售2.9萬，周轉率46個月，每月回報率千分之六。

核心會員的需求被全部滿足了嗎？

庫存不僅有多的，同樣也有少的。從數(shù)據反應，母嬰實體店領域，會員流失最大原因就是庫存不足，核心會員需要采購的商品實體店并不能完整提供，商品構成無法滿足會員的需求。

從數(shù)據層面來看，根據拼單網做的一個抽樣統(tǒng)計，抽取了大概1000名屬于核心消費期，也就是寶寶在1歲左右的會員，觀察了他們的消費記錄，發(fā)現(xiàn)在這1000名會員中，奶粉的滲透率只有68%，即在這1000個會員中，在我們門店買奶粉的只有680人，剩下320人并不在這買奶粉，可能去其他門店或者通過電商購買。

在1歲內寶寶常用的品類中，滲透率最高的是用品，達到72%，最低的是圖書14%。

非核心會員為什么存在？

從非核心會員滲透率抽樣列表來看，你的商品結構更無法滿足他們的需求，奶粉滲透率僅32%。從新零售的概念來看，更好的體驗和更高的效率，當消費者發(fā)現(xiàn)他的需求你總無法滿足的時候，就慢慢離你遠去了，他要去找更好的體驗。

從核心會員的滲透率和非核心會員的滲透率可以看出，我們在庫存富余的同時，在對消費者購物需求的滿足上，又顯得不足。庫存問題的核心不是現(xiàn)在積壓了多少庫存，而是對自己庫存有一個清晰的認知：什么是有效庫存、低效庫存、無效庫存，在保障核心會員的商品需要前提下，減少長尾SKU數(shù)量，全面優(yōu)化庫存！

三、庫存優(yōu)化的建議

了解自己庫存的情況后，如何去處理積壓庫存呢？

1、無效庫存——果斷處理

對無效庫存的建議之一就是果斷處理，這邊舉一個嬰兒鞋的例子，假設這雙鞋子是50元進價，積壓一年后，就成為無效庫存，可以通過買贈方式清理掉。還有其他類似產品可以通過同樣方式處理。

2、低效庫存——根據類別處理

低效庫存是有人買，但買的人不多或頻次不高，低效庫存可以分為兩種，一種是低效但是必要，即天然低效，比如嬰兒指甲剪和電子耳溫槍等。另一種就是低效但是不必要，比如說門店有5個品牌的洗衣液，其中有一個品牌銷量特別低，利潤貢獻特別少，并且在品類上跟其他品牌有高度同質性。

當發(fā)現(xiàn)無效和低效庫存的時候，要及時地處理，這邊給大家提供一個建議：買送。當庫存一年內都沒有銷售的時候，就已經失去原有的價值了，這時候就得及時承認自己的損失，發(fā)揮多余庫存的剩余價值，制造一場更強烈的促銷風暴，從觀念轉化上去打敗競爭對手。

美國有個法林聯(lián)合百貨公司，該公司有一個獨特的商業(yè)模式：隨著時間打折，“自動降價”是該店一種獨特的促銷方法。該店規(guī)定，出售的每一種商品在擺到售貨架上時，除了要標明售價以外，還要標明第一次上架時間，以后按上架陳列的天數(shù)實行自動降價，比如上架第13天這件商品還沒有出售，就自動降價20％，又過去了6天，還沒有賣出的商品則降價50％，再過6天仍未售出，則降價75％。這就是說，標價為200元的商品，從第一天上架日算起，第13天賣160元，第19天賣100元；第25天賣50元，當降價幅度達到75％之后，再過6天還是無人問津的話，這件商品就取下，送給慈善機關，不再在該店出售。

也許有人要問：“既然是自動降價，那顧客不是要等到價格降低到最低時才來買貨嗎?”、“商店不是要賠錢嗎？”請聽這家經理的獨特的見解：陳列在這里的商品都是有需求的，價格本身也比較適中，顧客看到自己喜歡的東西一般會當機立斷，買走為止。再說，誰有那么多時間經常到商店看價錢是不是降到了最低限度呢？所以真正降到最低價的商品是很少的。 法林聯(lián)合正是運用了這種促銷謀略，從而贏利的。

這種處理方式為什么能有那么高的利潤，其實質就是該公司對庫存的周轉做到了極致，平均不到40天一個周轉，對庫存清理時間有一個精確把握。且由于該店的薄利多銷政策迎合了消費者的求惠心理，因此吸引了大批顧客，幾乎所有到過這個城市的游客都光顧過這家商店。巨大的營業(yè)額，使該店能有相當大的盈利。

3、不足的庫存——調查會員的需求

多余的庫存怎么處理剛剛已經介紹過了，那不足的庫存要怎么辦呢？

建議對會員需求做一個精確的市場調查。以核心會員滲透率為例，既然知道1000個核心會員中，有32%會員不在我們店內買奶粉，那就要去調查核心會員為什么不在這買，他寶寶常吃的奶粉是什么牌子的。對調查報告進行一個總結，了解了消費者要什么后，再調整優(yōu)化自己的商品結構，優(yōu)化庫存。

采購商品建立庫存的兩個最大出發(fā)點：站在自己角度，投資回報率是否合適；站在消費者角度，看他們是否需要。

四、庫存管理的小貼士

1、注意周轉時間

毛利率和周轉時間要結合在一起，建議把一個商品到店45天作為一個首輪促銷期，90天作為次輪促銷，再往后就是清倉和贈送期。

那么到底采購月銷量多少貨品是合理的？這個要根據補貨速度和周轉時間相結合，補貨速度越快就可以采購越少，補貨速度慢的話就可以采購多點，以加強資金周轉率提高利潤。

2、對自己店內商品要有屬性認知 

引流款：能吸引客戶到店，但利潤率又不高的商品

長尾需求款：用來豐富產品庫存，精確嚴格控制其數(shù)量

利潤款：店內核心產品，具備利潤高和周轉率快的特點

建立商品庫存前，要對商品屬性有一個認知。對于引流款，可以不用考慮控貨因素和利潤率是否高，主要為了吸引消費者到店；對于長尾需求款，是用來豐富產品庫存，要精確嚴格控制數(shù)量；對于利潤款，要識別商品價值，同時考慮利潤率和周轉的問題。

在商品屬性定位上，容易混淆的就是利潤款和長尾需求款，因為當你進貨時，你認為這個商品會成為你的利潤款，但真正銷售時發(fā)現(xiàn)客戶并不需要，這時候就成為長尾需求款，需要及時清理。