最近，河北的一個客戶給我打來電話。  

“熊老師，我現(xiàn)在真是有點煩！現(xiàn)在做得時間長點的員工積極性都不如從前了，新進的員工上手又慢，業(yè)績總是不理想。我想，可能是在薪酬設(shè)計方面上出了點問題，但又不知道該怎么設(shè)計。您是否有現(xiàn)成的薪資制度可以借鑒？或者干脆幫我設(shè)計下吧�！�  

結(jié)合上述這個案例，我想借此專門談?wù)勀笅腴T店薪酬設(shè)計的一些注意事項。  

據(jù)我對母嬰行業(yè)的觀察與了解，母嬰門店老板專門去學(xué)習(xí)薪酬設(shè)計的還是少之又少，國內(nèi)好像開設(shè)這樣的課程的機構(gòu)也不是很多，尤其是針對母嬰的。  

因此，大部分母嬰門店的薪酬設(shè)計，都是由廠家?guī)兔υO(shè)計或?qū)W習(xí)同行、競爭對手的薪資而設(shè)定的，即：“底薪+提成”。  

至于薪酬的戰(zhàn)略是什么，如何與門店的戰(zhàn)略，目標(biāo)相吻合，為什么是這樣設(shè)計的，有哪些優(yōu)點和不足，我想，很多門店老板是很難說出個所以然來的。  

我們經(jīng)�？吹竭@樣的現(xiàn)象：門店的銷售策略在不斷變化與調(diào)整，尤其是當(dāng)下熱議的母嬰新零售，但員工薪資狀況依舊。  

可以說，薪資根本沒有發(fā)揮支撐組織目標(biāo)實現(xiàn)的功能。門店目標(biāo)銷量完成的多與少與員工的關(guān)聯(lián)不是很大，員工與門店老板的目標(biāo)并非完全一致，利益也沒有高度趨同。這點導(dǎo)致了門店業(yè)績并未按預(yù)期的方向發(fā)展，多數(shù)門店存在這個問題。  

對此我的觀點是：薪資體系設(shè)計必須確�？蛻簦瑔T工，老板三者之間的利益高度趨同，否則注定是先天不足，其中，以組織的戰(zhàn)略為中心，是薪酬設(shè)計的重中之重。因此，設(shè)計薪酬時，要注意以下幾點：  

作為門店的經(jīng)營者或管理者，必須清楚，你組織或門店的戰(zhàn)略到底是什么。  

通俗的說，戰(zhàn)略就是你在一段時間內(nèi)（短期，中期，長期）要完成的事情，以及要采取的全面計劃和策略。

從執(zhí)行層面來看，就是你要實現(xiàn)多少銷售目標(biāo)，為實現(xiàn)這個目標(biāo)，你需要什么樣的組織架構(gòu)，需要設(shè)置哪些崗位，需要聘請多少人員，人均單產(chǎn)預(yù)估是多少，計劃在人員費用方面投入多少個點用于薪酬的核算，超額了多少（總量或者某些戰(zhàn)略、主推單品），給予什么獎勵等等。  

為此，你必須清楚每月/每季/每年的最低目標(biāo)、基本目標(biāo)、沖刺目標(biāo)分別為多少,這樣一來，相應(yīng)地拿多少金額出來獎勵就很清楚了。  

同時,要實現(xiàn)“多勞多得，少勞少得，不勞不得”的充分激勵薪酬策略，按貢獻進行分配，就必須打破目前很多母嬰門店靠提成（提成的獎勵最大的弊端會造成老板的目標(biāo)與員工的目標(biāo)不一致）且平均分配的現(xiàn)象，同時實施門店的績效管理，也是完善母嬰門店薪酬戰(zhàn)略設(shè)計的重中之重。  

為了更好地闡述清楚人力成本的核算，現(xiàn)舉例說明：  

張總在北方某縣城開了家一百平方米左右的門店，月租金大概在6000-10000元左右（這是一個初步的數(shù)據(jù)，會隨著很多因素發(fā)生變化），每月水電費大概在500-800元之間，雜費在1000-2000元之間，人員編制三人（店長1人，月薪3500元；店員1人，月薪2200左右；收銀1人，月薪2200元），人力固定成本每月維持在7900元，門店每月固定成本維持在15400-20700元。  

張總開的母嬰門店當(dāng)下綜合毛利率按40%計算，因此，其盈虧平衡點必須維持在38500-51750元�？紤]到張總的投資回報率，按月均15000元回報，門店的銷售額最低必須維持在76000-89250元�？紤]到還有些浮動的支出（獎金，買贈，團隊建設(shè)及福利等），因此門店的最低銷售目標(biāo)必設(shè)置10萬，基本目標(biāo)12萬，沖刺15萬。  

10萬之內(nèi)人員的收入就是之前的固定收入，達到12萬或15萬，超出銷量部分產(chǎn)生的利潤，可根據(jù)實際比例進行分配，如達到12萬，超出20000的40%等于8000元，可根據(jù)具體實際情況按崗位比例進行劃分。以此類推，門店各崗位人員的工作積極性就能被充分調(diào)動。  

在設(shè)計薪酬戰(zhàn)略及薪酬結(jié)構(gòu)的時候，還必須考慮員工要什么，你才能更好地進行匹配。  

比如，人最重要的是追求安全感，因此你的底薪必須保證員工的基本生活。而要給他們更好的希望和愿景，即做得好可以帶來什么，則可以拆分浮動收入。  

浮動收入包括獎金、提成、績效等�？冃�每月都必須做，獎金根據(jù)你要推動什么，可變化；同時建議逐步放低提成，或者根據(jù)門店的實際情況，實行暫定性或階段性的提成，這些都是需要結(jié)合場景和你想要的目標(biāo)來進行設(shè)計的；福利更是如此，諸如生日獎品，旅游，節(jié)假日休息或三節(jié)福利，外出學(xué)習(xí)及內(nèi)訓(xùn)，五險等等。否則就會出現(xiàn)，錢雖然花了，但員工還不認賬。這不是很委屈嗎？  

在薪資設(shè)計的時候還要考慮客戶，這點也很重要。  

很多門店老板看到這個問題時，都會有疑問。實質(zhì)上，薪資要結(jié)合客戶的概念，一方面指的是你的薪資考核指標(biāo)會牽涉到客戶，畢竟你所有的收入及費用都是來源于客戶，脫離了客戶，基本以上都是無稽之談，如新客戶的開發(fā)數(shù)量、老客戶的回購、客單價、客戶的滿意度、戰(zhàn)略新品的銷量、每月/每周需要維護多少新老客戶、如何維護、誰來檢查、為完成這些工作,店員的學(xué)習(xí)內(nèi)容及課時等等。  

另一方面，以上這些指標(biāo)具體的標(biāo)準(zhǔn)是什么？誰來評估？這些都要與薪酬掛鉤,從而在薪酬戰(zhàn)略的層面上確保組織的目標(biāo)與門店各崗位的目標(biāo)一致，只有這樣,才能推動門店向精細化,服務(wù)化,標(biāo)注化轉(zhuǎn)型。  

綜上，薪酬才能更好地推動門店轉(zhuǎn)型，才能更好地推動業(yè)績的提升，也能更好地確�？蛻�、員工、老板三者之間的利益趨同，從而提升門店核心競爭力，確保組織（門店）可持續(xù)發(fā)展。（熊建平）