明年1月1日奶粉新政即實施，隨著配方注冊的提速，嬰幼兒奶粉競爭無序的局面將得到緩解。過去幾年，奶粉行業(yè)的競爭異常激烈，兩千多個品牌在市場中拼殺，業(yè)外資本頻繁進入，使得本就混亂的市場增添了許多不確定因素，嬰幼兒奶粉質(zhì)量問題受到前所未有的關(guān)注。

在此情況下，國家監(jiān)管力度不斷加大，不僅抽檢力度前所未有，奶粉新政的出臺更是讓整個行業(yè)面臨著大洗牌，行業(yè)集中度越來越高。那么，目前奶粉行業(yè)究竟面臨著怎樣的變化？在一些企業(yè)縮減品牌、中小企業(yè)退出市場的情況下，企業(yè)該如何應(yīng)對？未來隨著市場格局的變化，奶粉企業(yè)如何調(diào)整渠道策略爭奪市場預(yù)留空間？對于一系列問題，記者專訪了澳優(yōu)乳業(yè)董事長顏衛(wèi)彬。

行業(yè)集中度提高 競爭進入質(zhì)量比拼時代

盡管目前奶粉新政還未全面實施，但是行業(yè)的觀望情緒濃郁。除了行業(yè)擔(dān)心的配方注冊究竟有哪些品牌可以獲批外，更多的是在此次調(diào)整中行業(yè)將發(fā)生什么樣的變化。顏衛(wèi)彬認(rèn)為，隨著奶粉新政的籌備實施，將有大量的品牌被淘汰出局，行業(yè)集中度進一步提高，目前已經(jīng)進入第二個階段：質(zhì)量競爭進代。

奶粉的發(fā)展需要經(jīng)過三個階段，階段是數(shù)量競爭時代，其背景是行業(yè)高速發(fā)展，誰進來都可以掙錢。當(dāng)時眾多品牌蜂擁而至，整個嬰幼兒奶粉市場只有700-800億的份額卻聚集了兩千多個品牌。有的一家企業(yè)旗下多達上百個品牌，定制品牌、貼牌現(xiàn)象比比皆是。一個相似的配方后面對應(yīng)著數(shù)十個品牌的現(xiàn)象更是屢見不鮮。一些業(yè)外資本更是看中嬰幼兒奶粉行業(yè)的高利潤，不惜投入血本進入。然而隨著國家監(jiān)管力度的增大，奶粉新政出臺，一個工廠只允許有三個系列配方（也就是三個品牌），且配方注冊制度極為嚴(yán)格，很難有工廠一下能拿齊三個系列。這就導(dǎo)致過去一個工廠給幾十個產(chǎn)品貼牌的現(xiàn)象將一去不復(fù)返，靠品牌數(shù)量競爭的時代正式結(jié)束。

第二個階段就是奶粉質(zhì)量比拼時代，隨著一些雜牌、貼牌的退出，留下的品牌都屬于有實力奶粉公司。大家在同一起跑線上，比拼的是奶粉質(zhì)量和品牌影響力。那么，這個階段所有的奶粉企業(yè)將把精力放在奶粉質(zhì)量上，通過質(zhì)量來樹立消費者的口碑，以期在市場中爭奪更多的份額。目前行業(yè)正在進行大洗牌，競爭進入質(zhì)量比拼階段。這個階段行業(yè)增速放緩、競爭門檻提高，各企業(yè)間比拼的是產(chǎn)品力、綜合力等硬實力。

在這個階段，有實力的奶粉企業(yè)都在紛紛布局，加速海外奶粉工廠的收購。顏衛(wèi)彬表示，按照新政的要求，一個工廠只允許生產(chǎn)三套配方產(chǎn)品，如果要增加產(chǎn)品配方，只能建廠或收購其他工廠，那么這就需要提前布局。目前，澳優(yōu)在全球已經(jīng)有7個工廠，是在全球黃金奶源地完成戰(zhàn)略布局的中國乳企。而對于新西蘭和澳大利亞工廠，澳優(yōu)考慮最多的不僅是其品牌在當(dāng)?shù)氐挠绊懥�，最主要的是有沒有奶源。新西蘭西部乳業(yè)背后有五百多個農(nóng)場合作社，有很強大的奶源依靠；澳大利亞工廠背后也有很多奶源合作的公司，這對于被收購對象來說具有很強的優(yōu)勢。對于澳優(yōu)而言，在未來的競爭中則具備更強大的奶源做支撐。

隨著嬰幼兒奶粉行業(yè)集中度的提高，競爭將進入第三個階段：壟斷。從歐美發(fā)達國家來看，奶粉的競爭格局已定，行業(yè)進入壟斷階段，市場上只有三四個主流品牌，再想創(chuàng)造一個新品牌進入市場的可能性微乎其微。綜觀消費品的世界前二十強，有60%的品牌在三四十年前就是前二十強。目前中國的奶粉還遠沒有到第三階段，離壟斷仍很長的一段距離，但是隨著一帶一路的發(fā)展，中國的產(chǎn)品也在向國外輸出，因此打造產(chǎn)品力，提高綜合實力是當(dāng)前奶粉行業(yè)的必修課。

顏衛(wèi)彬認(rèn)為，市場永遠是2:8法則，此次退出來的80%品牌讓出了20%的市場份額。那么誰能搶得市場份額，取決于供應(yīng)鏈的穩(wěn)固能力、戰(zhàn)略規(guī)劃能力、整個公司質(zhì)量控制體系等等，競爭到了一個更高的階段，只有綜合實力強的企業(yè)才能搶到更多的市場份額。

實施差異化戰(zhàn)略 “借力用力”全球布局

對于供應(yīng)鏈的布局，顏衛(wèi)彬表示，并非新政來臨時才開始布局，而是通過提前并購把大家擔(dān)心的不確定因素變成確定的因素。由于新政對于各企業(yè)來說是在同一起跑線，因此如果臨時去并購，那么留給澳優(yōu)可并購的資源就沒有了。之所以能夠做到提前布局，與澳優(yōu)成立初期定位國際化公司、輕資產(chǎn)起步有很大的關(guān)系。如果不去布局，未來的風(fēng)險會更大。

他告訴《財經(jīng)》新媒體記者，2003年澳優(yōu)乳業(yè)在湖南成立，當(dāng)時面臨的困難是奶源不足，很多國產(chǎn)奶粉紛紛到北方爭奪奶源，而澳優(yōu)到北方搶奪奶源的優(yōu)勢并不明顯。這種情況下只能進行模式創(chuàng)新，到國外去布局奶源。當(dāng)時與荷蘭的海普諾凱接觸后，發(fā)現(xiàn)這家國際奶粉生產(chǎn)企業(yè)有著上百年的歷史，不僅在研發(fā)端有著豐富的經(jīng)驗和強大的奶源基礎(chǔ)，并且?guī)缀跽莆樟怂�有國際大牌奶粉的配方。收購后，可以積累豐富的產(chǎn)品經(jīng)驗，最為關(guān)鍵的是輕資產(chǎn)起步可以為澳優(yōu)節(jié)省很多時間成本。

除了選擇好的生產(chǎn)工廠外，銷售團隊也很重要。當(dāng)時整個銷售團隊的主要成員主要來自南山奶粉，他們有著豐富的銷售經(jīng)驗和渠道資源，對于澳優(yōu)的市場開拓起了關(guān)鍵作用。

經(jīng)過幾年奶粉市場的高速發(fā)展，奶粉發(fā)展的增速開始下降，尤其是到了質(zhì)量競爭時代奶粉的增長率僅為6%。在這種情況下，通過差異化的產(chǎn)品建立起行業(yè)的競爭壁壘顯得尤為重要。

通過長期市場觀察發(fā)現(xiàn)，并不是所有的孩子都適合吃嬰幼兒牛奶粉，尤其是guomi體質(zhì)的嬰幼兒。那么這就需要一個能夠滿足該類消費人群食用的差異化產(chǎn)品，于是澳優(yōu)選擇了羊奶粉來切入細(xì)分市場。因為有研發(fā)基礎(chǔ)和過去渠道的積累，進入細(xì)分市場的優(yōu)勢更為明顯。

從數(shù)據(jù)來看，去年澳優(yōu)實現(xiàn)了銷售額27.4億元，同比增長30.3%。澳優(yōu)牛奶粉配方奶粉銷售額10.19億元，同比增長53.0%。而羊奶配方奶粉銷售額達到7.99億元，增速接近60%。

因為在未來競爭中，不能用傳統(tǒng)的產(chǎn)品與實力強大的競爭對手進行正面較量，只能選擇差異化的品類來突破。當(dāng)整個奶粉行業(yè)競爭陷入紅海時，細(xì)分品類還是一片藍海，而對于早進入者則可以占據(jù)更多的優(yōu)勢。

盡管差異化戰(zhàn)略對于品類的選擇尤為重要，但是新產(chǎn)品進入市場所面臨的渠道、模式等均與原來牛奶粉的操作有所不同。因此澳優(yōu)旗下的佳貝艾特羊奶粉不僅把中國當(dāng)成主要的銷售市場，同時把目光瞄向了北美、歐洲、中東及俄羅斯等市場。

顏衛(wèi)彬表示，在海外市場，羊奶粉的市場運作都是交由當(dāng)?shù)毓芾韺迂?fù)責(zé)經(jīng)營。一般都是在當(dāng)?shù)亟�立子公司，給到管理層一定的股份，由其負(fù)責(zé)該產(chǎn)品在當(dāng)?shù)氐倪\營，雙方共同設(shè)立規(guī)則，業(yè)績達到相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)如何獎勵，達不到標(biāo)準(zhǔn)如何回收股權(quán)。這樣即對當(dāng)?shù)氐墓芾韺佑泻芎玫募�勵，又不會被他們綁架，畢竟大家�?chuàng)業(yè)的初衷還是希望把事情做好。

廣泛地吸收當(dāng)?shù)睾玫墓芾砣瞬�，給予鼓勵，就會有不錯的結(jié)果。這種“借力用力”的方式，使佳貝艾特羊奶粉在俄羅斯市場的銷售量達500噸，約為1200萬聽，銷售額超過1億元。

事實上，“借力用力”的方法不僅體現(xiàn)在羊奶粉在海外市場的運作上，更體現(xiàn)在全球產(chǎn)業(yè)鏈的布局上，包括在荷蘭、新西蘭的建廠，澳大利亞工廠的收購。

顏衛(wèi)彬表示，在收購一家希臘乳品廠時，僅用了三天就做好收購方案，并迅速達成收購意向。此前一直想在歐洲收購一家奶粉廠，而在當(dāng)?shù)赜兄�多年基礎(chǔ)奶粉廠根本不想賣，后來這家有著幾十年經(jīng)驗的奶粉廠由于大股東生意失敗，拖欠數(shù)百家奶農(nóng)的費用，最后只能宣布破產(chǎn)。這樣的機會如果不能短時間出手，很快就會被大企業(yè)買走，中小企業(yè)根本沒有收購的機會。

“當(dāng)然很多決策也會面臨著董事會的反對，反對的原因是站都沒有站好，怎么可以去跑。不過多年的市場經(jīng)驗告訴我，現(xiàn)在不跑，以后連走的機會都沒有。因此從制造端到效率端，甚至到組織力，我們都會做出快速反應(yīng)，迅速適應(yīng)新的競爭格局�！鳖佇l(wèi)彬說。

后競爭時代 服務(wù)模式轉(zhuǎn)向精細(xì)化營銷

盡管澳優(yōu)在海外布局和差異化戰(zhàn)略上走步子比較快，但這并不意味著他們就占據(jù)了奶粉行業(yè)的至高點。相反，在奶粉后競爭時代如何笑到最后，才是他們面臨的真正挑戰(zhàn)。

顏衛(wèi)彬表示，未來奶粉的競爭格局已經(jīng)發(fā)生了變化，過去通過制造噱頭、夸大宣傳的做法已經(jīng)一去不復(fù)返了。而用戶的體驗要比廣告來得更真實，以澳優(yōu)的體量來看，不可能像巨頭乳企通過大量投入廣告來取得市場話語權(quán)。在奶粉進入后競爭時代，拼產(chǎn)品力則是每家企業(yè)面臨的選擇，消費者的口碑宣傳比廣告更有效。

那么這就決定了企業(yè)的服務(wù)模式必須轉(zhuǎn)變，與消費者之間的互動更為精準(zhǔn)。尤其是隨著奶粉新政的實施，一些品牌退出市場后，奶粉市場的競爭將更為激烈，每個企業(yè)都想爭奪市場預(yù)留的空間。這就需要新的服務(wù)模式的出現(xiàn)，比如利用大數(shù)據(jù)、人工智能，精準(zhǔn)地發(fā)現(xiàn)用戶的需求，進行線上線下的消費者互動。

以佳貝艾特羊奶粉為例，企業(yè)不再像之前很多奶粉品牌那樣給渠道一個很低的價格，渠道商打完款，企業(yè)發(fā)完貨就算做完了生意。而是把自己定位成一個以終端供銷為導(dǎo)向的服務(wù)型品牌，那么這就意味著把產(chǎn)品擺到終端門店只是完成了銷售的步，最終是要跟門店配合把產(chǎn)品銷售出去，這是企業(yè)給到渠道的幫助。

希望在到店客流降低的情況下，給終端門店每年提出很多創(chuàng)新活動的類型，然后幫助門店把消費者吸引到門店去，所有的創(chuàng)新活動與終端門店一起做，不僅能提高產(chǎn)品銷量，也為終端門店增加了客流。

數(shù)據(jù)顯示，佳貝艾特羊奶粉進入中國市場只有五年的時間，銷售額約占市場20%以上，是中國進口單品奶粉中份額的品牌，今年將突破10億元。

顏衛(wèi)彬表示，其實在每個服務(wù)細(xì)節(jié)背后透露的是精細(xì)化的管理，包括團隊高效的執(zhí)行力、頑強的決心以及對產(chǎn)品本身的認(rèn)可。因此，在企業(yè)內(nèi)部，澳優(yōu)大學(xué)對員工的培訓(xùn)都是一個體系，包括如何著裝、如何演講培訓(xùn)，與客戶如何溝通等等，每一個環(huán)節(jié)都體現(xiàn)在細(xì)節(jié)上。創(chuàng)新服務(wù)模式并非簡單的概念，而是通過不斷的調(diào)整很多細(xì)節(jié)才能打造出一套完備的管理體系。

其實澳優(yōu)在整個渠道變革中也遇到過挑戰(zhàn)，就是電商平臺越來越便宜的產(chǎn)品，價格戰(zhàn)看似一觸即發(fā)，但最后的結(jié)果是澳優(yōu)并沒有參與其中，而參與價格戰(zhàn)的企業(yè)業(yè)績好的也并不多。顏衛(wèi)彬認(rèn)為，維持好用戶的服務(wù)，必須靠地面的溝通和精準(zhǔn)細(xì)致的定位，才能最終獲認(rèn)可。